工业品营销的阵地争夺战

工业品营销的阵地争夺战本站　　克劳塞维茨说：如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性地点创造相对优势

　　克劳塞维茨说：如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性地点创造相对优势。

　　收缩战线，集中优势资源投入到钻石级客户的价值链中，成为客户价值链上的重要一环，建立基于价值链的战略合作伙伴关系，就是一种变被动防御为主动进攻，寻求在决定性地点投入重兵与敌人进行决战的营销策略。

　　（1）企业与客户之间是一种建立在双赢基础之上的合作，它们互相信任，互相依存，并共同制定产品升级与创新计划或为降低整个系统的成本而共同努力；

　　（2）企业投入大量甚至是全部资源，专注于深度参与客户的发展，客户也深度关注企业的发展并尽可能给予支持；

　　（3）客户对企业产品或服务中的瑕疵有一定的容忍度并能通过良好的沟通来提醒企业改进或共同改进；

　　（4）客户与企业的合作具有明显的排他性；在企业资源有限的情况下，这种“把鸡蛋去全部放到一个篮子里”的做法，既意味着企业可以获得对战略伙伴近乎垄断性的供货资格，也同时意味着它将丧失一些在其他市场上获利的机会。

　　L企业是国内一家大型的高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是国有特大型国有工业企业，年产值始终在1亿左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得象L企业这样的公司能保持住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难，甚至是不可能完成的任务。

　　K企业是一家特大型国有控股企业，也是L企业一直供货的几个重要的大客户中采购额最高的一个。由于国企的内部关系过于复杂，使得L企业无论怎样努力，也只能拿到K企业40%左右的供货份额。近两年在其他几家同样具有深厚背景的开关柜厂的不断侵蚀下，L企业在K企业的供货份额呈持续下降的趋势。

　　然而，一次偶尔的客户交流彻底的改变了L企业的命运。原来K企业的董事长顾总与L企业的董事长王总闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到什么好的项目。王总灵机一动，说：“好项目不远在天边，近在眼前吗？咱们为什么不合资建一个高起点的高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”？顾总一拍桌子：“我怎么没想到呢？我看行！”。

　　很快，合资公司的提案在客户董事会顺利表决通过，但新的问题又出现了。由于资金有限，如果L企业想保持现有的生产规模，将没有资金可用于合资企业的建设，这也就意味着合资计划将前功尽弃；但如果把流动资金拿去用于合资企业建设，生产又会受到很大影响，接单的能力也会大幅下降，很多以前合作的客户会受到影响。

　　经过痛苦的抉择，L企业决定对母公司的防线进行了有计划的收缩，集中一切力量上新项目。它们对现有的大客户进行了重新分级和精简，剔除了一些低利润的客户和支付能力较差的客户，降低了产量，缩减了销售开支和销售队伍，把抽出来的富余流动资金外加部分银行全部用于合资厂建设。

　　第二年过完春节合资公司正式投产，K企业80%的订单都交与L企业来做，而且还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1亿5千万，利润也较以前大幅度提高。虽然由于母公司L企业为合资企业建设而收缩防线万，但综合计算，L企业和K企业都是这次合作的最大赢家。

　　更有重要意义的是，为K企业供货的其他几家开关柜厂的总份额下降到20%，从此再也无力与L企业抗衡。

　　通过上述案例不难看出，如果坚持一味消极防守，L企业将很难摆脱被对手包围的窘境。而采取主动进攻的积极防御战术，寻求在决定性地点上进行决战的战术使L企业重获新生。

　　在全球，基于价值链营销战略的大客户管理模式已经是大势所趋。像美国通用汽车、日本丰田汽车、雪铁龙、德国大众这样的跨国公司都有自己在配件方面的战略合作伙伴，他们的工厂开到哪里，这些配件厂家就跟着落户到哪里。它们不但互派人员，在新产品研发、质量改进方面密切合作，而且当全球汽车市场面临价格战带来的巨大成本压力时，跨国公司会在价值链中扮演积极的角色，它们向配件工厂派去专家帮助他们降低成本而不会轻易考虑转换厂家。

　　在工业品营销的大客户争夺战中没有永远的胜者，却会有永远的败者。失败者失败的原因可能会有很多，而胜利者胜利的原因却只有一个：它们既懂得大客户的价值，也懂得应该如何识别并管理大客户，如何为大客户创造更多价值。

　　胜利者能正确把握大客户销售和大客户管理之间的界限。它们没有把大客户管理看成是营销部门的简单职能，它们普遍认为大客户管理应该上升到企业整体战略层面甚至是价值观层面；它们能把前端销售和企业整体战略无缝隙的整合在一起。

　　胜利者懂得双赢的道理。它们知道应该如何与客户建立基于价值链的战略合作伙伴关系，它们都以持续和长久的为客户创造价值为目标。

　　胜利者能建立顾客导向而非销售导向的特殊组织结构：它们能够有效协同生产、技术、物流、营销、财务等多个企业内部部门和外部价值链成员组成跨组织、跨部门、跨职能、跨团队、无边界的大客户服务组织。大客户服务组织通过提供诸如定制产品和服务、现场设计、快速反应、24小时服务、融资服务等个性化专门服务和一体化解决方案，为客户提供更大价值。

　　张长江，从事营销十余载，历任500强企业和外资企业、民营企业销售代表、区域经理、大区经理、营销部经理、全国销售经理，IPTS国际职业培训师。对工业品实战营销管理、营销战略、品牌战略、渠道战略、整合营销传播、大客户销售培训等方面都有独到和深入见解，现为多家营销专业媒体专栏作者、特约撰稿人。邮箱地址： zhchj1@16>

　　工业品营销发展的趋势：销售过程从粗放到精细管理（2007-01-19, 中国营销传播网，作者：丁兴良）

　　四轮驱动工业品营销的策略组合（2006-09-19, 《中外管理》2006年第九期，作者：李洪道）