前端率先全面跃进App经营时代招商银行(03968)能否借此扩大零售护城河？

前端率先全面跃进App经营时代招商银行(03968)能否借此扩大零售护城河？本站　　招商银行(03968)是国内最知名的零售银行之一

　　招商银行(03968)是国内最知名的零售银行之一。长期以来，招商银行坚守银行零售业务的核心逻辑，紧紧围绕“以提升客户体验为中心”的战略目标，不断通过技术和理念的创新，巩固其先发优势。目前，招商银行处于新一轮的创新变革之中。

　　招商银行坚持“移动优先”战略，集中力量打造两大App，加快推进App经营取代卡片经营，重新定义零售银行服务新边界。2018年初，招商银行提出把MAU(月活用户数)作为北极星指标，为了更好推进MAU，招行App7.0重点探索高频生活场景，将“生活”提到中心地位，构建“金融+生活”生态圈。招商银行希望通过开放用户体系的做法，先获客，通过生活场景培养用户的活跃度和留存度，再向原有的账户体系导流。2019年，招行App8.0迭代上线，宣布走开放策略，与优质合作伙伴共建财富生活场景，以弥补招商银行在科技人员、信息技术等方面与互联网企业的差距。

　　招商银行大刀阔斧调整组织架构，从根本上改变以往分支行分散经营的做法，统一归口管理零售用户。强化中台智能，按业务类型和服务客群高配数字化资源，确保让技术、业务、产品最大化衔接，实现轻管理和轻经营的战略目标。

　　我们认为基于深厚的零售业务底蕴，以及率先实现“App经营取代卡片经营”的先发战略，招商银行能够保住甚至扩大现有的零售护城河。通过绝对估值法和相对估值法，招商银行内在价值为33~44元，对应2020e PB 1.3~1.7x，维持“增持”评级。

　　多种因素可能会对我们的判断产生影响，包括估值的风险、业绩变动的风险、政策风险、财务风险、市场风险、风险等，详见正文。

　　在移动互联时代，最重要的首先是用户思维，招商银行实现了客户思维向用户思维经营的转变。招商银行把MAU作为北极星指标，通过开放用户体系的做法，先获客，再依托两大App打造“金融+生活”生态圈，通过生活场景培养用户的活跃度和留存度。我们认为招商银行基于深厚的零售业务底蕴，以及率先实现“App经营取代卡片经营”的先发战略，能够保住甚至扩大现有的零售护城河，有望提升长期ROE。

　　我们使用三阶段DDM估值，以未来三年作为短期(第一阶段，具体盈利预测请见下表及后文)，接下来10年作为中期(第二阶段)，之后作为永续期(第三阶段)。在前述分析的基础上来设定估值假设：

　　(1)我们假设折现率为10%，主要是考虑到全市场长期回报率可能维持在这一水平附近，即权益类资产的平均回报率预期为10%左右。比如美国标普500指数和道琼斯工业指数1927年以来的长期回报率(假设分红再投资于该指数)平均接近11%;国内上证综指、深证综指长期回报率(假设分红再投资于该指数)平均接近9%;

　　(2)假设银行业长期平均ROE亦为10%，长期利润增长率为5%。对于ROE的假设主要是考虑到银行业作为竞争较为充分的行业，在准入退出机制有效运作的情况下，供需平衡将导致行业投资回报率向全市场平均水平收敛;长期利润增长率则假设与名义GDP增速近似，我们进一步假设长期名义GDP增速在5%左右(作为一个参考，美国1929-2017年的名义GDP复合增长率是6.1%，1999-2017是3.9%);

　　(3)我们认为招商银行凭借“App经营替代卡片经营”的先发战略能继续引领中国银行业零售金融3.0时代的转型，有望提升长期ROE。我们假设其第二、三阶段ROE水平高于行业平均，第二阶段ROE水平为13.0%，第三阶段ROE水平为10.5%。

　　我们将全部上市银行放在一起，综合比较各公司当前PB以及ROE，我们认为招商银行当前零售业务的优势已体现在了估值中，我们认为给予其1.4-1.7倍动态PB是合理的，对应2020年的合理价格区间为36~44元。

　　结合绝对估值与相对估值两种方法，我们认为招商银行内在价值为33~44元，对应2020e PB 1.3~1.7x，维持 “增持”评级。

　　中国银行业向大零售转型是我国最新经济发展阶段下的必然趋势。我国经济步入结构转型的关键时期，传统制造业式微，新兴产业开始崛起，居民财富管理需求增加，银行过去依靠对公业务规模取胜的模式难以为继，大零售业务则凭借受经济周期波动影响较小、风险分散、收益稳定、资本消耗少等优势，逐渐成为各银行战略转型的主战场。

　　银行业零售业务采用的方法与传统对公截然不同，很难长期依赖资源、背景等因素，而需要真正做到“以客户为中心”，为客户提供完美的产品和服务，以此来吸引客户并不断提高客户的忠诚度和满意度，并从中分得银行该得的回报，这才是银行业零售竞争中取得胜利的关键。在零售业务的历史进程中，其产品和服务的技术手段、理念思路不断推陈出新，但上述根本逻辑从未改变。

　　招商银行长期以来坚守零售战略，紧紧围绕“以提升客户体验为中心”的战略目标，深耕零售金融产品和服务，凭借“一替代存折”、“AUM替代以存款为中心”的前瞻性大零售战略引领了中国银行业零售金融1.0和2.0时代的转型，建立了零售银行竞争中的先发优势。但近年来随着同业赶超模仿、互联网金融异业竞争加剧，招商银行建立的先发优势难以让招商银行一直立于不败之地。为了继续引领中国银行业金融零售3.0时代的转型，再挖深零售护城河，招商银行寄希望于金融科技，并于2017年定位为金融科技银行，将金融科技视为转型下半场的核动力。

　　招商银行在零售端的核心金融科技产品即是两大App(招商银行App和掌上生活App，后文我们用“招行App”统称之)，为了令两款App的服务效率和用户体验始终处于行业领先水平，招商银行每年都会对这两款App进行升级优化，两大App早已成为招商银行连接客户最主要的载体和零售经营平台。2017年底，两大App累计用户数(未去重)就已突破1亿户，跨入了一个新的量级。

　　面对日益激励的竞争，在1亿用户的基础上如何保持增长动力?招商银行的选择是，坚持“移动优先”战略，集中力量打造两大App，加快推进App经营取代卡片经营，重新定义零售银行服务新边界，打造最佳用户体验银行，追逐增量市场的同时，提升App留客、活客的能力。App7.0和App8.0版本的迭代上线，宣告招商银行全面跃进App经营时代。

　　首先，我们简单看一下招行App迭代更新的进程。自2010年11月，招商银行iPhone版手机银行正式上线，十年间招行App经过了7次大的版本迭代，2019年11月18日，招商银行App8.0版本发布。招行App版本迭代经历了从1.0阶段的工具时代，到4.0阶段的平台模式，再到8.0阶段的生态构建。

　　第二阶段为4.0到6.0，从交易平台转变为经营平台，涉及的用户需求主要包括存款、理财、借贷等金融需求;

　　第三阶段从7.0开始，核心是延伸生活场景;8.0版本构建开放生态，与合作伙伴共建多元化的生活场景，构建财富生活新范式。

　　2018年9月招行App7.0上线，招商银行表示“两大App7.0的发布是招商银行全面进入App时代、推进零售金融3.0转型的探索结果”。招商银行以MAU为北极星指标，通过“内建平台、外拓场景、流量经营”全面推进零售数字化转型，构建“全产品、全渠道、全客群”的服务体系，打造最佳用户体验银行。App7.0版本最大的革新主要体现在：

　　第一，实现客户思维向用户思维的转变，把MAU作为北极星指标，率先打破封闭账户体系，转向开放用户体系，重新定义了零售银行的服务边界。基于这种理念，两大App7.0版本支持用户手机号注册、多家绑定，以吸引他行卡客户逐步转换为招商银行的活跃用户。

　　第二，为了更好的推进MAU，招行App7.0重点探索高频生活场景，将“生活”提到中心地位，构建“金融+生活”生态圈。金融场景是银行的竞争优势和护城河，但金融场景属于低频场景，用户黏度和活跃度都相对较低，高频的生活需求场景才是获客留客的重要途径。因此，App7.0版本除了在收支账户、理财社区、基金频道等金融场景上做了较大的功能升级外，两大App基于多年打造的饭票、影票两大生活场景推出了生活频道和城市服务，有效整合了吃、喝、玩、乐、购等高频生活场景，聚焦用户的高品质生活。招商银行希望通过开放用户体系的做法先获客，通过丰富的场景培养用户的活跃度和留存度，再向原有的账户体系导流，探索流量闭环经营变现新模式。

　　在移动互联时代，有流量才有无限可能，所以最重要的首先是用户思维，只有“以用户为中心”去考虑问题，把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户预期，才能赢得用户。传统的客户思维是按照客户的需求以将产品的销售作为最终目的，是站在商家的立场，平台以金融产品的开拓创新为核心。用户思维则需要站在客户的立场，从分析如何销售更多的产品转变为分析如何帮助特定的人群去享受更满意的生活，平台的核心是打造更丰富多元化的生活场景，以提升用户体验。

　　在互联网金融背景下，银行的竞争对手不仅是同业竞争，还集中于各大互联网企业，像阿里巴巴、腾讯等龙头企业完全掌握了用户思维思想，不断的将各类金融服务内嵌入互联网闭合金融生态链中，不仅满足了客户多元化的服务需求，并且具有信息透明化、操作高效化、成本低廉化等特征，降低了用户与银行间的直接联系，银行传统客户的粘性不断下降，脱媒问题日益严重。可见，在移动互联时代，用户是在丰富的场景中消费;并且，用户平台迁徙成本更低更便捷，用户拥有了更多主动权，优化用户体验成为决胜市场的关键。银行也只有树立互联网企业的用户思维让App内涵丰富起来，同时充分运用好互联网企业难以比拟的银行内部数据的全面性、真实性和精准度，才能在激烈的零售金融竞争中立于不败之地。

　　用户思维的养成至少给招商银行带来两大优势：第一，服务边界扩大，抢夺增量市场。第二，度交叉分析来细分用户，实现金融服务“千人千面”，提高客户黏性和产品渗透度，与用户增长形成正反馈效应。

　　从AUM到MAU，是以“提升用户体验为中心”的进一步下沉和穿透，能够为招商银行争取他行客户和长尾客户。在2018年业绩发布会上招商银行表示，“零售客户和银行的交汇点，不仅限于AUM，要有效覆盖个人客户的资产负债表”，即聚焦客户吃喝住行玩等日常生活场景。只要有了用户，又是活跃的，AUM自然会上来，带来更多的收入和利润。

　　实现从资产分层经营向场景细分客群经营的转变，提供更精准的个性化服务。MAU之前，银行零售转型的核心指标是AUM，招商银行就是凭借“资产分层经营为客户提供差异化服务”的先发战略，在财富管理业务上取得领先同业的地位。但财富管理业务竞争越演越烈，资产分层经营的核心优势也在逐步弱化，MAU则通过迎合长尾客户，聚焦吃喝玩乐等高频生活场景，实现了对用户按年龄、行为、偏好等度交叉分析来细分用户，提供更精准的个性化服务，提升客户的黏性和活跃度，带来更多的AUM。

　　近两年招商银行金葵花以下长尾客户数和长尾客户AUM增速均超过了金葵花及以上客户，但同时招商银行金葵花及以上客户数和AUM也都实现了较好增长，招商银行财富管理业务优势进一步优化。2019年6月末，招商银行零售客户数1.34亿户，其中金葵花及以上客户数为256万户，占全行零售客户数的1.91%。管理零售客户总资产余额7.26万亿元，其中管理金葵花及以上客户总资产余额5.89万亿元，占全行管理零售客户总资产余额的81.12%。

　　招行App7.0重心是构建财富生活生态圈，打造最佳用户体验银行，App8.0延续了此思路，以开放的策略和优质合作伙伴共建生活生态圈。从招行App获客和经营上来看，招商银行零售金融的“玩法”越来越接近互联网企业，但由于银行的经营思维、信息技术、科技人员等与成熟的互联网企业相比仍存在明显的差距，招行App的生活场景、用户数就远不及支付宝和微信等互联网龙头企业。支付宝平台就已累计上线多万个小程序，总用户数量突破10亿，月活跃用户突破5亿。为了缩小与互联网企业的差距，2019年11月上线的做法是，宣布走开放策略，通过与更多优质合作伙伴主动连接，引入内容、生活等非金融服务场景，构建财富生活新范式。招行App8.0开放生态体现在各个方面，

　　首先，招行App8.0上新了开放登录新功能。App7.0已经开放其他银行持卡用户登录，App8.0进一步可以通过微信、Apple ID来登录，用户边界再次扩大。

　　招行App8.0致力于打造多元化的非金融服务生活场景，但招商银行的策略不是自建，而是尽可能与更广泛的优质伙伴合作，主动将其引入App平台，丰富App场景生态。目前招行App共开放了100多个接口，并支持个性化运用快速接入，一方面进一步深耕饭票和影票领域场景，积极与星巴克、肯德基、万达影院等头部伙伴开放合作;另外，招行App已接入包括社保、公积金、高德打车、顺丰速递、沃尔玛、饿了么等在内的300余家合作机构，全面覆盖高频生活场景。

　　招商银行还与华为钱包、芒果TV等头部平台合作，探索场景化的金融服务输出能力，为他们提供钱包里的二、三类账户。

　　招行App对外开放策略极大丰富了生活场景，增强了获客留客的能力，弥补了当前自身在科技人员、信息技术等方面与互联网企业的差距，还为招商银行节约了场景开拓的成本和时间，为招商银行赢得先发优势。

　　用户数体现了两大App的领先优势。截止2019年6月末，招商银行零售客户数1.34亿户，两大App累计用户数1.74亿户(未去重)，不仅用户多，活跃用户也高。根据易观产业数据库披露的各银行手机银行2019年第三季度日均活跃用户数，招商银行手机银行日均活跃用户仅低于工建农三大银行(主要是大行客户基础庞大)。招商银行表示，“招商银行App登录用户数已经占到该行日均流量的90%以上，成为第一流量入口”。根据新浪金融评测室对21家手机银行的评测结果，招行银行手机银行得分明显高于其他银行，表明招行App保持了领先优势。

　　招商银行两大App自身已完成了从交易工具向经营平台的转变。2019年上半年，招商银行App理财投资销售金额占公司理财投资销售金额的比重已提升到69.88%，较2017年提升了27个百分点;通过掌上生活App渠道办理的消费金融交易占信用卡消费金融比例为48%，信用卡线%。

　　两大App正在摆脱金融场景的低频束缚，融入到日常生活的高频场景中。两大App的非金融场景使用率逐步逼近金融场景，2019年上半年，招商银行App金融场景使用率和非金融场景使用率分别为87.70%和63.43%(金融场景使用率=金融场景去重MAU/总MAU，非金融场景使用率=非金融场景去重MAU/总MAU。同一用户可能同时使用两类场景，因此两类场景使用率之和大于100%)。掌上生活App金融场景使用率和非金融场景使用率分别为80.80%和68.30%。根据2018年年报披露，“招商银行”和“掌上生活”两大App分别已有27%和44%的流量来自非金融服务，非金融服务在两大App流量中已占有重要地位。

　　招商银行积累的1.34亿户零售客户、1.74亿户累计App用户以及平台经营所创造出的价值使得招商银行能在移动互联时代，拥有成为“马太效应”中强者的资本。因此，我们认为招商银行基于深厚的零售业务底蕴，以及率先实现“卡时代向App时代”经营转变的先发战略，招商银行能够保住甚至扩大现有的零售护城河。

　　招商银行在零售端的核心金融科技产品输出主要是两大App，在客户无法直接体验到的中后台建设上，招商银行也是全方位对标金融科技公司，采取了建立健全容错机制、加大金融科技投入和组织架构调整等措施，全方位支持上述战略的推进。

　　招商银行表示“在基础建设、IT与业务融合、创新机制建设、人才结构转型四个方面全面对标金融科技公司”。招商银行在发展金融科技上并非从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手，这首先体现在“容错”上。招商银行表示在金融科技领域的投入，是一个试错的过程，要有容错机制，能够容忍风险。招商银行董事会也明确指出“容忍失败，奖励成功”，引入“容错”文化对于践行审慎文化的银行来说是颠覆式的理念创新。在发展金融科技方面，招商银行做到了“要钱给钱、要平台给平台、要氛围给氛围”，具体措施包括：第一，成立金融科技创新项目基金，规模为上年营业收入的1%，且不考虑短期的投入产出比;第二，建立了金融科技创新孵化平台，为金融科技创新项目提供全面孵化支持;第三，举行“2018Fintech燃梦计划之小团队创新大赛”，员工可跨地区跨部门跨条线自由组合参赛，突出重围者获金融科技创新基金支持。

　　截止2019年6月末，招商银行累计申报金融科技创新项目1601亿元，累计立项1169个，其中500个项目已投产上线 金融科技投入提升到营收的3.5%，写进公司章程

　　在资金支持上，在常规的IT成本投入的基础外，招商银行成立金融科技创新项目基金，2017年拨出上年税前利润的1%，2018年又将标准提高到上年营业收入的1%。2019年10月招商银行发布《关于修订公司的公告》，其中第261条为新增条款：“每年投入金融科技的整体预算额度原则上不低于上一年度本行经审计的营业收入(集团口径)的百分之三点五;其中，投入经董事会授权成立的招商银行金融科技创新项目基金的预算额度原则上不低于本行上一年度经审计的营业收入(集团口径)的百分之一”，此次新增条款也意味着，招商银行将持续加大对金融科技投入，加速向金融科技银行转型。招商银行2018年度和2019年上半年科技投入分别是65.02亿元和36.33亿元，同比分别增长35.17%和63.87%，是本公司营业收入的2.78%和2.81%。

　　2018年招商银行对零售条线进行“三部合一”的组织架构调整，以网络银行部为主轴，与原零售金融总部、基础客户部进行整合，形成新的零售金融总部。调整后，招商银行大零售条线架构为：零售金融总部、财富管理部、私人银行部、信用卡中心及零售信贷部。其中，新零售金融总部是全行的平台部门。同时，原网络银行部下辖的二级部门远程银行中心更名为网络经营服务中心，为新零售金融总部的二级部门。过去的网络银行部只是一个子产品部门，而现在升级为整个零售金融总部的基础设施，在传统的服务职能以外，赋予其经营客户的职责，通过线上直营的模式，直接触达并为客户提供财富管理服务。招商银行零售业务条线组织架构调整深层逻辑是：从根本上改变以往分支行分散经营的做法，统一归口管理零售用户，打造零售经营数据化支撑平台。细化信息技术架构，2019年12月将“一部三中心”改为“一部六中心”，总行层面首设金融科技办公室。招商银行原来的信息技术架构为一部三中心，“一部”指总行一级部门信息技术部，“三中心”是指三个二级部门，即数据中心、研发中心和测试中心。此次改革后，招商银行保留了测试中心和数据中心，撤销了研发中心，新设零售运用研发中心、批发运用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心，新设的四个中心分别针对零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施及数据化转型。此外，招商银行将总行战略规划与执行部更名改组为金融科技办公室，并将相关人员和职责调整至其他部门，其中将数据及运用团队及相关职责调整至信息技术部，能够从体制机制上确保数据资产的有效发掘和运用。招商银行此番对于信息技术组织架构的调整遵循的一个重要原则就是强化中台智能，充分展示了按业务类型、服务客群将研发团队重新配置，确保让技术、业务、产品可以最大化的衔接，以实现“轻管理”和“轻经营”的目标。

　　突破银行账户属性限制，解除公司客户与银行账户的强耦合关系。2017年，招商银行围绕金融科技银行新定位发力公司金融业务转型，利用金融科技提升中后台运营支持能力，提升业务效率和风控质量。2017年11月，招商银行将2015年成立的交易银行部升级为“平台银行”，从突破银行账户属性限制入手，解除公司客户与银行账户的强耦合关系，从关注客户转变为关注用户，针对基础客群及产业客群，分别打造开放、智能、互联网化对客服务平台。在这个平台上，核心客户的上下游生态链企业均可使用招商银行服务，无论是否拥有招商银行账户，招商银行由此拥有了产业的“流量”，成为金融科技时代招商银行的核心竞争力和场景构建基础。

　　“招商银行企业App”上线，打造全场景企业服务。2018年8月，招商银行推出了企业级移动服务平台“招商银行企业App”，聚焦中小企业的引流获客和深度经营，并与网上企业银行共用基础业务创新体系，推动开放式服务平台建设。招商银行企业App与多方合作，囊括金融、非金融全场景服务应用，在国内率先实现对公移动端全场景免KEY交易，并依托生物识别+手机数字证书+大数据风控的多层次安全防控体系，在保证安全的基础上，提升企业客户的用户体验。在非金融场景方面，企业App建设开放的云服务平台，引入第三方财税、薪酬管理、商标注册等云服务，拓展与企业日常经营管理相关的高频非金融应用场景。截止2019年6月末，不到一年时间内招商银行企业App客户数达75.80万户，月活跃客户数达31.78万户。

　　以两大App为核心，构建财富生活生态圈，率先全面跃进App经营时代，重新定义了零售银行服务边界，致力于打造最佳用户体验银行。早在2015年，招商银行就提出并实施了“移动优先”策略，集中力量打造两大App，两大App早已成为连接用户的最主要的载体和零售经营平台。移动互联时代，最重要的就是用户思维，2018年年初，招商银行提出把MAU作为北极星指标，为了更好推进MAU，9月招商银行App7.0迭代上线，重点探索高频生活场景，将“生活”提到中心地位。此次升级后的两大App7.0在理念上至少实现了四个转变，即从客户思维向用户思维转变、从卡片经营向App经营转变、从交易思维向用户旅程思维转变，从资产分层经营向场景细分客户经营转变，招商银行全面跃进App经营时代。2019年上线版本延续了这一经营理念，宣布走开放策略，与更多优质合作伙伴主动连接，引入内容、生活等非金融服务场景，规避了银行在思维、技术、人才等方面的不足。

　　在资金投入、管理方式、文化思维、中台建设等方面全方位对标金融科技公司，推进零售银行数字化转型。(1)招商银行在基础建设、IT与业务融合、创新机制建设、人才结构转型四个方面全面对标金融科技公司;(2)引入“容错文化”，成立了金融科技创新项目基金，并建立了金融科技创新孵化平台;(3)金融科技投入提升到营收的3%，并写进公司章程;(4)招商银行对零售条线组织架构和信息技术架构都进行了非常大的改革，其深层逻辑是，从根本上改变以往分支行分散经营的做法，统一归口管理零售用户。强化中台智能，充分展示了按业务类型、服务客群将研发团队重新配置，确保让技术、业务、产品可以最大化的衔接，实现“轻管理”和“轻经营”的战略目标。

　　我们对招商银行盈利增长的关键驱动因素假设如下：总资产增长率：考虑到央行力图实现社融及M2增速与名义GDP增速的匹配，我们预计未来几年银行业总资产增速大致在名义GDP增速附近波动，从Wind一致预测的名义GDP增速来看，大致在8 ~9%上下。招商银行近年来审慎经营，注重优化资产负债结构，总资产增速低于行业平均值，我们假设2019-2021年招商银行总资产同比增速分别为5.0/5.2/4.4%;

　　净息差：我们在未来利率保持稳定的假设下，通过资产负债到期日结构数据测算未来净息差变化。我们预计招商银行2019-2021年净息差为2.55/2.61/2.70%。考虑到未来利率变动存在较大不确定性，以及重定价未考虑新投放资产收益率及新增负债付息率情况，可能存在较大误差，我们在下表中对净息差做了敏感性分析;

　　我们采取绝对估值和相对估值方法计算得出公司的合理估值，但该估值是建立在较多假设前提的基础上计算而来的，特别是对公司折现率的假设和永续期ROE、永续增长率的假定，及其和可比公司的估值参数的选定，都加入了很多主观判断：(1)我们尽可能拉取了较长时间的回报率，以此作为我们所认为的大盘长期投资收益率合理假设值。但市场上投资者众多，不同投资者的投资期限、资金成本、机会成本等均不一致，因此每名投资者可能会有其自身对折现率的取值，这可能导致市场对公司内在价值的一致判断跟我们所得到的结论不一致。为此我们进行了敏感性分析，但敏感性分析未必能够全面反映所有投资者对折现率的取值;

　　(2)我们直接假定公司在第二阶段、第三阶段的ROE相对行业的差值，从而判断公司的ROE。该假设所基于的前提，是全行业长期ROE在10%左右，而这一假设又进一步基于行业竞争充分，存在高效的准入和退出机制。但现实情况是，目前行业准入难度较高，退出壁垒也很高。虽然监管当局推动民营银行成立、研究银行业破产相关法律法规等有助于增强行业准入退出效率，但未来行业能否实现高效的准入和退出机制在时间上存在不确定性。较高的退出壁垒可能导致行业竞争过度，从而拉低估值水平;

　　对于净息差可能存在的偏离，我们在前面进行了敏感性分析;对于资产质量可能存在的偏离，我们采取了谨慎的假设。