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　　视频网站网飞（Netflix），用户数量超过美国全部有线电视用户的总和，成为全球最大的娱乐供应商移动网络宽带

　　视频网站网飞（Netflix），用户数量超过美国全部有线电视用户的总和，成为全球最大的娱乐供应商移动网络宽带。网飞的模式正在颠覆好莱坞，市值超过迪斯尼，投资回报率超过了亚马逊。CEO哈斯廷斯用简单而优美的增长战略，进取到让自己毛骨悚然的程度，成就一个教科书级的从0到千亿美元的好案例。

　　《创新者的窘境》作者克里斯坦森是创新和增长大师，他认为网飞是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。

　　2018年5月25号，网飞的市值超过迪士尼，作为一家媒体技术公司，却成为了全球最大的媒体公司。它的指数级高增长是怎么实现的？无它，唯有完美的第二曲线年中国图书网官网入口，第一曲线是DVD租赁；十年后的第二曲线年以后，开始进入原创的内容73049热门资讯，这是完美的第三条曲线。

　　是因为进入流媒体，第二次下跌再上扬是因为推出《纸牌屋》等原创内容。从事实来看，网飞之所以增长，跟它的第二曲线极为相关，但第二曲线会遭遇非连续性，它们是如何避免非连续性的呢？如何跨越非连续窘境的呢？因为第一性原理。

　　网飞战略创新有很多，这里分享两个要点。一是用户增长：公司的战略引擎、战略指北针在什么地方？无疑在用户上。二是它的第一性原理叫

　　的转折是如何实现的：从DVD到流媒体。1997年开始做DVD租赁，2007年推出流媒体，实际上1997-2007这十年时间，它的进展是非常迅猛的。用户数增长、收入增长、净利润增长，到2007年的时候净利润已经高达6700万了，DVD业务如日中天，但是很奇怪，这个时候见到一个创始人远见的重要性了。

　　2007年，Netflix内部居然做出一个令人沮丧的预测，说2013年的时候，DVD的业务会到达极限点，这个业务要完蛋了。对于极限点的预测，是大公司CEO非常重要的一个洞见点。这个预测看起来很荒谬73049热门资讯，令人沮丧，但事实上极限点来得比预想还快。

　　2004-2010年，每年以25%的速度增长，2010年到达极限点，2000万的用户，接下来是人力难以扭转的下降。

　　第二曲线。这个案例几乎是完美的第二曲线年对网飞来讲，尽管DVD业务增长迅速，但是哈斯廷斯还是投入非常多的钱来推出一款新的流媒体产品：WatchNow。

　　2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，流媒体的订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数，就在第一条曲线到达顶峰之前的那年中国图书网官网入口，第二曲线超过了第一曲线，好像家里的父亲赚钱到尾峰期时儿子又起来了。做企业如果能做到这个份上是多么完美的事情，事实上这个转变是比较艰难的。

　　2007年流媒体在网飞公司，当时只有1000个视频内容，它是用户订阅了DVD以后免费赠送给客户看的内容。从2007年开始只是一个赠送品而已，只是第一曲线里的配送品罢了。

　　当时的技术表现也非常糟糕，带宽不够，视频量也不足，没有人认为视频能够取代DVD，这完全是一个边缘产品。当时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本市场也不看好，公司内部也有很多人不看好，但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。

　　2007年，网飞的利润是6700万美元，然后砸4000万美元，投入到流媒体研发里，当时有媒体人说：他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。

　　和有洞见的CEO孤独坚持的一件事情，没有人支持他。是相信互联网的力量在一直支持着他。哈斯廷斯刚创业时之所以取名叫网飞，是因为他认为互联网才是未来，DVD租赁和传统租赁不同，DVD租赁是在互联网上发生的，在互联网上用户来DVD，然后邮寄给客户。

　　他认为，在一开始互联网只是个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。有篇文章叫《复盘网飞发家史》，说DVD租赁从来不是网飞的最终目标，它只是这家新公司在竞争激烈的市场中立足的一种方式，在前十年的时候，一直明白一件事情，只是用DVD来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。

　　在2001年亏损时已经投入100万美元来研究流媒体技术了，2004年有独立团队了，2006年已经开始测试了，多么有远见的一家公司。

　　网飞当时选择了分拆的方式，把流媒体业务和DVD业务分拆移动网络宽带，然后把原本公司用了十几年的名字并且作为上市公司的主体给了流媒体，把DVD业务拆出去，给它另外一个名字：Qwikstr。把赚钱的业务推出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中，把主要的业务留在了这边。这就是单一要素最大化，把原本第一曲线里的一个配送品，变为第二曲线的全部中国图书网官网入口，除此以外73049热门资讯，所有业务剥离出去，整个上市公司主体只跟这个配送品有关。

　　这个决定激怒了用户，媒体、华尔街损失惨重。原本用户只要订DVD就能看流媒体，现在如果想看流媒体，需要另外付一笔钱出来，等于价格上涨了60%。这样的变故导致网飞当年第三季度流失了80万个订阅用户。

　　这样做之后用户下降了，股价下降了80%，媒体认为这个公司要死掉了，大标题就是《网飞是如何毁掉它自己的》、《网飞在一年之内会破产》。

　　这是一个完全反常识、识的做法。哈斯廷斯当年被《福布斯杂志》评为2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的错误，这个错误的确是有的，错误在哪呢？不应该对老用户加价。

　　任何重大变化时，老用户最好别变，因为心理学中有个损失厌恶，老用户没有多少移动网络宽带，你安抚住他，作为企业的热启动基数，新的政策对新用户启动就可以了。不过，相对于巨大的成功只是一个很小的错误。

　　哈斯廷斯写了一封公开信道歉，说我搞砸了，我欠大家一个解释获取游戏资讯的平台，从过去两个月的反馈可以清楚地看出中国图书网官网入口，许多人认为我们在宣布DVD和流媒体分拆，以及价格变化方面对用户缺乏尊重，这不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉。

　　然后他解释我为什么这么做。流媒体和DVD租赁是截然不同的两个业务，成本结构不同，收益不同，销售方式也不同，因此需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去。

　　这就是克里斯坦森的建议，第二曲线和第一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不同，对第二曲线要用一个独立的机构去运营。网飞进行价格改变以及业务分拆，不是为了多赚点盈利，而是为了紧跟步伐，因为流媒体会成为未来最重要的趋势。很多重要的公司，比如美国在线，因为它们怕伤害自己原有的业务73049热门资讯，而错过成为新时代伟大的公司。再如巴诺书店，其竞争对手是亚马逊，亚马逊融资4000万美元时巴诺书店已经融了2亿美元，而且它有自己原有的供货源、仓库、配送渠道，有自己原有用户的名册。但是，巴诺线%的市场份额，它担心如果这么做，会伤害自己原有的价值体系，就没有能够推行下去。

　　哈斯廷斯说了一句话：在过去五年，我最大的恐惧就是我们能否从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。这是个看到第一曲线即将遭遇极限点，而认为自己公司的成败基于他能否发掘出第二曲线的一个CEO的焦虑。但是，即使到2011年，DVD邮寄的利润依然显著高于流媒体业务移动网络宽带。

　　正如亚马逊创始人贝索斯的一句话：所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。

　　2011年业务分拆，用了一年半时间转型成功，这一阶段颠覆完成以后，网飞占据了北美黄金时段1/3的带宽流量，主要竞争对手之和都不如它高。这就是颠覆者的结果，一旦第二曲线完成以后，将是以前玩家整体之和那么多。

　　在第二次自我颠覆中，它的增长引擎从流媒体到原创内容。做流媒体有两件重要的事情：带宽、版权。2008年，网飞和一家影视和媒体公司 Starz达成为期四年的协议，Starz提供2500个影片，网飞支付3000万美元，然后放到网站上。但是，这个协议到期以后，Starz要求从3000万美元涨到3亿美金。这个版权费的变化几乎和过去中国前些年版权费的变化是一样的，网飞誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，似乎是无奈，也似乎是顺理成章。

　　2013年，网飞做了个重大转型，所有内容不从第三方采购，全部变成自己原创的独家内容，这是个令人震惊的转变。此时它没有给3亿美金，说与其给3亿美金，买2500个烂片和历史片子，不如自己拍个看，这就是著名的《纸牌屋》。

　　《纸牌屋》之所以成功，也是跟互联网基因有关系，它知道什么样的桥段大家喜欢，什么样的演员大家喜欢，甚至拍完以后做了个历史性的变革，一下子全播出，不像以前那样分段播出。

　　这件事情并不仅仅是网飞的关键点，而是一个十倍速崛起的公司对整个行业十倍速的清晰，从此时开始，从这个片子开始。网飞拍这个片子似乎是从购买版权到制作自己内容的变化，似乎是的偶然结果获取游戏资讯的平台。但是，网飞原本是一家技术公司，怎么可能做内容呢？而且这是反直觉的选择。

　　不过，回过头来看，这似乎是一个完美的选择。这就是它的增长引擎：网飞制作的独家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。反过来，它也会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入，然后把所有的收入又投到原创内容中去。换句话说，原创内容成为网飞获客成本和增长引擎，而且几乎是这家公司唯一的增长引擎。

　　今天获取游戏资讯的平台，它实际成了全球最大的娱乐供应商，2018年计划做700部，这个数字难以想象，花费80亿美元。2017年一年的制作费用是60亿美元。它几乎把赚来的钱，甚至未来赚来的钱全部投入进去。为了投这些剧，现金流上都是负的。因为剧的投入是一次性的，回报是将来分批的。可见他的决心有多大，才能做这件事情。

　　对于视频网站而言，如果一个内容，你也买、他也买，貌似我们分摊了成本，但是这时最大的风险是，用户的转移成本极低，用户今天对你不高兴了，随时可以转移到另外一个视频网站上去看。

　　把原本海量的内容移动网络宽带，一点点原创中国图书网官网入口，变为自己内容的全部。单一要素最大化，原本无数的内容，把所有的内容去掉，把原创内容成为全部中国图书网官网入口获取游戏资讯的平台，保证到这儿看的东西，只有我家有，别人家没有。这使得它在北美占据了1/3的带宽，超越所有竞争对手。不仅如此，在这次颠覆中，它最大的颠覆对象是好莱坞。

　　现在好莱坞硝烟弥漫，交战双方是网飞模式和好莱坞模式。好莱坞是拍后分散播映，网飞是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。

　　网飞在短短三、四年时间，内容制作水准的提升，简直是令人难以想象的。2016年最具人气的十二部影视剧，除了一部来自于亚马逊，十一部全部来自于网飞。2017年1-8月，网飞在最热门媒体平台美剧Top10占了七期。

　　在电视上看原创内容，最好的是时代华纳集团旗下的有线年，网飞在艾美奖的得奖作品是54部，2017年91部；2017年，有线部。从原创内容质量上看网飞已经逼近了时代华纳。网飞的成长速度远远好于时代华纳。

　　一个惊人数字是：2017年，网飞实现了一个似乎不可能实现的目标，一个视频网站的用户数量超过了美国全部有线电视用户的总和。这种增长的引擎，不是做多，而是做少。

　　网飞每月收费7.99美元，有线美元，成本要素是原来的十倍。网飞很有可能在千方百计地谋求一种硅谷式的近乎垄断的模式。这将冲击娱乐业，就像谷歌搜索引擎对媒体的冲击，以及亚马逊在线购物对零售业的冲击是一样的。

　　未来可以预见的是，在好莱坞和网飞的竞争中，一个公司对抗整个行业几乎是没有悬念的。这个颠覆完成以后，网飞成为历史上投资回报率最高的公司。过去十年，投资回报率最高的公司不是亚马逊获取游戏资讯的平台，网飞排第一，亚马孙次之。

　　如果2007年投资1000美元，十年以后的回报是51966美元。这是当时完全不被人看好的一家公司，而且是一个标准性的指数级增长，这种增长靠的是第二和第三条曲线。市值增长的速度超过了全球最大的媒体公司迪斯尼。

　　《张潇雨·商业经典案例课》讲了网飞、贝索斯，认为网飞：是一个教科书级别的从0到千亿美元的好案例。太多公司成长轨迹都有太多偶然和运气的因素，一般人难以复制。但网飞的成长轨迹是商业史上的经典，每一步都符合商业逻辑，也非常有启发性。

　　在网飞案例中，纪律性地去遵从就好了，是这个案例的特点，没有惊人之举，而且不是做加法，而是做减法。张潇雨说：上面的每一步，都非常符合商业逻辑，没有任何看起来

　　，网飞做到了这一点。国内的企业家向网飞学什么？有两个要点：一是坚持永远不变的战略指北针——用户增长，二是第一性原理。网飞最重要的是二十多年坚持自己的战略指北针不变，战略的关键在于取舍，取舍的最高境界是舍九取一。网飞成功的关键是确立了一个单一增长指标，哈斯廷斯只看一个数移动网络宽带，这个数增长，他就踏实了，这个数不增长，心里就发毛。如果这个数不增长，什么数据增长都不在乎。这个数据是就是用户增长。

　　在硅谷，只有一个企业和它一样，飞思布克的扎克伯格也只赌用户增长。正是因为哈斯廷斯赌用户增长，所以他当年做DVD租赁时就知道，DVD业务只是获取用户增长的手段，当然可以换另外一个手段。当多数人没有战略指北针的时候，会把做的事情当作战略指北针，做得越多、时间越长，越爱它，越难以割舍。

　　哈斯廷斯的战略指北针不是他眼前做的事，而是通过DVD所获得用户增长，用户增长是战略指北针。就这么一点点微妙的差距，出现了后面所有的结果。

　　我们常常在自己营造的舒适圈中不愿踏出安逸的小世界，可社会却在不断往前走，待我们回过神来才发现已经被时代抛弃。因此，不要等生活为难自己时才后悔过去太安逸。人如果停止了学习，就开始走向失败。这个时代的脚步实在太快，被它抛弃时连一声再见都不会说。