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　　如今，组织中有诸多关于“运营模式”（特别是“未来运营模式”）的探讨

　　如今，组织中有诸多关于“运营模式”（特别是“未来运营模式”）的探讨。本文同时对“运营模式”和“未来运营模式”进行了探讨。首先要提出的观点是，开发运营模式是为了交付业务战略。如果对什么是业务战略没有清晰和一致的认识，并且对如何交付也没有形成高层次的共识，那么就不可能开发出成功的运营模式。

　　本文在该讨论之后，将定义 “运营模式”，然后比较当前和未来运营模式公司运营管理，接下来的部分则是表明有必要对开发未来运营模式的环境假设提出质疑。再然后从“开发未来的运营模式是否可能？”开始，提出了六个有争议的问题。最后给出了一些关于开发未来运营模式所需知识和技能的建议，并以一个关键信息结束全文。

　　以一家健康科学公司的战略为例。“我们的战略是在先进治疗平台和数据科学的驱动下，建立一家领先电商运营公司的套路、专注的医药公司。”要为这一战略开发一种能向客户传递价值的运营模式，就必须对诸多问题给出明确的答案，例如：“领先公司到底意味着什么？”它可能在市场份额、创新产品/服务或全球影响力等方面“领先”。如果对这个问题不清楚，就不可能知道需要什么类型的人员网站开发怎么做、如何联系他们、他们在哪里、需要什么技术等等（所有这些都是运营模式的要素），这样也就无法开发运营模式公司运营管理。

　　为了开发运营模式电商运营公司的套路，其他与该战略相关的问题也需要进行回答，包括：组织收入增长的具体来源是什么？目标客户是谁？需要哪些关键能力？什么是“先进治疗平台”——用于什么治疗？一旦（通常是与领导团队）就各种问题的答案达成一致，就可以开始开发运营模式了电商运营公司的套路公司运营管理。

　　但是，在开始开发运营模式之前，必须对“运营模式”这一术语有形成共同的理解和一致的定义。一种运营模式有很多定义和框架。Sergio Caredda在他的博客中就《运营模式：理论与实践》[1]进行了探讨。

　　本文使用了广受欢迎的Andrew Campbell的定义（他是《运营模式画布》[3]一书的作者）。根据他的定义[4]：“运营模式是一种可视化（即模型，或模型、地图、表格和图表的集合），它解释了组织的运作方式，以便向其客户或受益者交付价值。”

　　他解释道：“运营模式应展示组织中需要完成的工作、完成工作所需的人员类型和文化、这些人员在组织架构中如何联系在一起、如何做出重要的决策电商运营公司的套路、人员和资产位于哪里、人员如何实现跨结构和地点协同工作、需要哪些其他组织来支持工作，以及如何通过定期计划、预算和绩效评估会议来管理人员。”这是为了：

　　当前的运营模式代表了组织今天是如何配置的，而未来的运营模式则展示了组织为实现其战略而应该走向的未来状态。

　　两者都描述了企业如何或应该如何交付其战略并为客户带来价值。最佳实践是开发一种遵循约定设计原则的运营模式。通常，这些原则从高层次上说明了运营模式将如何支持战略优先事项并确保组织有效运作（组织设计将这些高层次原则转化为日常操作）。有关设计原则的一个例子是上文提及的医疗保健公司1688平台运营，其战略交付是“设计必须提高营销、销售和研发方面的专业知识、一致性和协作性”（以便交付重点医药公司的战略要素）。

　　开发未来运营模式是有困难的，因为用Ludwig Lachmann的话来说，“未来是不可知的，尽管并非不可想象”。因此，未来运营模式不太可能代表真正会发生什么，因此只能将其视为方向性的，而不是一条明确的路线。

　　◇ 关于未来的组织，目前有哪些信号？例如，去中心化自治组织（DAOs）、元宇宙1688平台运营、数字孪生体、个人即网络、地缘格局变化、网络安全、气候技术。

　　我曾听过一段有趣的播客，主题是“为什么我们想预测未来（某种程度上）[5]”。分享者提供了一些建议公司运营管理，说明我们为什么对未来运营模式（和塔罗牌）等事物感兴趣：a）它给人们提供了一定程度的安全感和信心，无论是否真是如此；b）人们想知道他们必须担心什么或对什么感到乐观。

　　我们对现在的思考方式是否限制了我们对未来运营模式的思考（无论我们是否可以预测未来）？同样是这些心理学家，在另一个播客中，讨论了这样一个事实，即我们与现在的关系更多的与我们如何想象未来有关，而不是我们如何看待未来。在《Two Guys on Your Head》[6]这一集中公司运营管理，Art Markman博士[7]和Bob Duke博士[8]对未来主义心理学进行了探讨。

　　例如，一篇讨论英国电视行业及其运营方式的文章说，它需要改变——它需要一种未来运营模式网站开发怎么做。未来运营模式需要体现“多样化”。作者说：“英国电视节目的内容并不多样化。英国电视节目的运营者还不知道如何解决多样化问题网站开发怎么做，因为他们将其视为一个困难。其实这并不是什么困难，只是缺乏创造性思维。”英国电视行业现在对多样化的看法，是否会限制他们未来对多样化的看法？如果确有限制，那这是一个重大限制，突破这一限制后，可以为更有创造性地思考多样化的渠道开辟空间。

　　未来运营模式的时间跨度是什么？考虑5年的时间跨度是否现实？或者，适用于未来12个月的运营模式是否太过夸张了？例如，如果你是一家科技初创公司，未来运营模式的时间跨度可能与几十年前成立的组织截然不同。

　　当前对未来运营模式的可视化是否限制了对它们的思考？根据我的经验以及对未来运营模式的展望，它们大多是由框和线组成的线性模型，例如价值链。这种线性是否能恰当地反映未来运营的日常复杂性？

　　关于未来的组织，目前有哪些信号？例如电商运营公司的套路，一个大型的现有组织机构是否会成为去中心化自治组织（DAO）[9]，或者受到它的挑战？组织的边界是否变得越来越难以界定（即未来运营模式中有什么、没有什么）。例如，如果人们开始考虑合作伙伴而不是供应商[10]，未来运营模式会如何改变？

　　如果已经仔细思考过有关问题并仍想开发未来运营模式，请考虑一下需要哪些知识和技能才能使其更有可能发挥作用。一些建议：

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